Veröffentlichungen update 02
Coaching – eine persönliche
Zwischenbilanz nach 15 Jahren
Eberhard Hauser, hauserconsulting Augsburg 2002
Als ich Ende 1986 den Auftrag bekam, für unsere Abteilung zu erkunden, ob das neue Führungskonzept, das unsere amerikanische Muttergesellschaft erdacht hatte, auch in Deutschland implementiert werden könne – nicht einmal im Traum hätte ich daran gedacht, dass mich dieses Thema nach 15 Jahren noch immer beschäftigen würde. Als junger Hochschulabsolvent hatte ich meine erste Stellung bei einem amerikanischen Computerunternehmen gefunden, das mich durch seine Kreativität, seine Schnelligkeit und den lässigen Umgangston begeisterte. Das US-Führungskonzept, das ich zu untersuchen hatte, hieß „Coaching“ und stieß auf wenig Interesse bei den erfahreneren Kollegen. Mir gefiel aber das Wort und auch das Thema – das ich damals eher mit Boxen oder Boris Becker in Verbindung brachte als mit moderner Führungskräfte-Entwicklung.
Ich fuhr nach Paris, wo mir und anderen europäischen Kollegen das Coaching-Konzept vorgestellt wurde. Meine Enttäuschung war groß, als ich begriff, dass es sich hierbei um ein durchstrukturiertes Lernprogramm nach festem Schema handelte, das kaum individuelle Freiräume ließ. Um mein Projekt nicht gleich wieder aufgeben zu müssen beschloss ich, einen eigenen Vorschlag zur Implementierung in Deutschland vorzulegen. Dieser basierte auf dem Grundgedanken „Hilfe zur Selbsthilfe“ und enthielt viele Elemente, die ich in meiner Ausbildung zum Gestalt-Psychotherapeuten kennen gelernt hatte. Das Konzept stieß auf große Skepsis, aber auch auf erstaunliche Resonanz. Es wurde eingewendet, dass sich für ein solches „Coaching“ niemals Interessenten finden würden, das Konzept sei viel zu psychologisch und nicht „business-nah“. Dennoch wurde ich beauftragt, die Idee in zwei Richtungen weiter zu entwickeln: einmal als Beratungsleistung unserer Abteilung für Führungskräfte, zum anderen als Führungsinstrument für Vorgesetzte zur Mitarbeitetführung. Mitte 1987 war das Gesamtkonzept mit großem Erfolg implementiert und ich legte eine Veröffentlichung zu diesem Thema vor („Grundlagen des Coaching“ 1987) – vermutlich die erste deutschsprachige überhaupt.
Kurz darauf ging der Coaching-Boom richtig los, die FAZ veröffentlicht die ersten Artikel, gefolgt von Wirtschaftswoche und Manager Magazin. Die Fachpresse reagierte etwas später dafür um so heftiger. Das Wortspiel „Coach / Couch“ wurde dutzendfach variiert, ebenso die Frage, ob es sich bei Coaching nicht doch nur um „alten Wein in neuen Schläuchen“ handelte. Für mich begann eine spannende Zeit: Wirtschaftsjournalisten baten um Interviews, die für unseren Pressechef angesichts meines jugendlichen Alters und meiner Unerfahrenheit wohl ein Spiessrutenlauf waren, Prof. Lutz von Rosenstiel lud mich ein, meine Erfahrungen für sein neues Lehrbuch niederzuschreiben (Rosenstiel/Regnet/Domsch: „Führung von Mitarbeitern“, 1991).
Zu Beginn der Coaching-Diskussion waren die Positionen noch relativ klar: Frühe Autoren wie Looss, Geissler oder Sattelberger verstanden unter Coaching genau wie ich einen Einzelberatungsprozess, der die Erhöhung der Problemlösungskompetenz – also Hilfe zur Selbsthilfe zum Ziel hat.
Böning sorgte als erster für eine Verwässerung des Begriffs, als er „Team-Coaching“ und „System-Coaching“ in die Diskussion einführte. Damit waren nicht nur Teamentwicklungen und OE-Prozesse, sondern alle verbalen Beratungsleistungen zu „Coaching“ geworden.
Vollkommen unübersichtlich wurde es, als die bis heute gebetsmühlenartig wiederholte Forderung aufkam, eine gute Führungskraft sei der „Coach seiner Mitarbeiter“. Manager wollten fortan nicht mehr führen sondern stattdessen coachen, was nun wirklich nicht dasselbe ist (mit dem Coaching war es übrigen meistens schnell vorbei, wenn etwas nicht so klappte, wie der Chef gedacht hatte).
Coaching war also zum Schlagwort geworden, hinter dem sich so ziemlich alles verbergen konnte.
Daran hat sich bis heute nur wenig geändert. Noch immer wird Coaching in ganz unterschiedlichen – und teilweise widersprüchlichen – Bedeutungszusammenhängen gebraucht.
Daneben hat aber eine ausgeprägte Differenzierung stattgefunden: Coaching ist heute anerkanntes Instrument der Führungskräfte-Entwicklung geworden, das in seiner Verbreitung – wohl wegen des auch kurzfristig erzielbaren Erfolgs – nach wie vor zunimmt. Die Bereitschaft von HR-Verantwortlichen, externe Coaches für Fuhrungskräfte zu verpflichten, steigt. Viele gestandene Manager zweifeln nicht mehr an ihrem Selbstbild, wenn sie sich zu ihrem Coach bekennen. Heute wird der Nutzen eines guten Coachings von niemandem mehr ernsthaft bezweifelt. Auch wird der Begriff „Coaching“ in Fachkreisen wieder zunehmend mit der Einzelberatung von Führungs- und Fachkräften in Verbindung gebracht, was dem Profil und der Einschätzung des Produktes „Coaching“ sicherlich gut tut.
Erstaunlicherweise hat die Verbreitung von Coaching noch nicht dazu geführt, verbindliche Qualitätsstandards für dieses Beratungsfeld zu formulieren, was durchaus möglich wäre und von hauserconsulting seit vielen Jahren praktiziert wird. Ein Beispiel: auf einem der letzten Kongresse des Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater (BDU) – immerhin die Elitevereinigung der deutschen Beraterzunft – wurde über das große Interesse von Klienten an Coaching diskutiert. Man sprach über Methoden und Ansätze – und über die Schwierigkeiten, Coaching angemessen abzurechnen – weil ja oft nicht klar sei, ob es sich um Akquise oder bereits um Coaching handele. Auf meine Nachfragen hin stellte sich heraus, dass keiner der – durchaus namhaften – Kollegen seinem Coaching ein klares Contracting, also eine Auftragsklärung oder eine Zielvereinbarung zugrunde gelegt hatte. Hier könnten klare Qualitätsstandards sicher einen großen Nutzen für Klienten und Berater bringen.
Weitere Elemente einer Qualitätssicherung von Coaching sind aus unserer Sicht:
- eindeutige Klärung des Auftraggebers (Klient, Vorgesetzter des Klienten, Personalleiter – Leitfrage hierzu: Wer bezahlt?)
- klare Abgrenzung zu anderen Verfahren, insbesondere zur Einzel-Psychotherapie
- eindeutige Vorgehensweise, wenn sich im Verlauf eines Coachings doch der Bedarf zu psychotherapeutischer Behandlung herausstellen sollte („der Coach als Lotse“)
- Begrenzung der Coaching-Vereinbarung auf einen überschaubaren Zeitraum (bei hauserconsulting wird zunächst eine Dauer von maximal fünf Coaching-Sitzungen vereinbart, die bei Bedarf und nach Überprüfung der Ziele verlängert werden kann).
Die immer noch steigende Individualisierung unserer Gesellschaft und der stärkere Fokus auf die Entwicklung von Schlüsselpersonen in Unternehmen (die mit immer höherer Komplexität ihrer Aufgaben zu kämpfen haben) hat Coaching zu einer wichtigen Ergänzung der Personalentwicklung werden lassen. Gleichzeitig ist es ein Instrument, das seine volle Wirkung – besonders in größeren Organisationen – nur dann entfalten kann, wenn die erforderliche Vertraulichkeit nicht zur Dunkelkammer des Unternehmens wird. Verbindliche Qualitätsstandards zu denen sich Coaches freiwillig verpflichten, sind der nächste erforderliche Schritt.