Veröffentlichungen update 03

Diversity Management

Martin Hagen, Micha Pawlitzki, Edburga Weber

Die Giraffe Gina hat soeben einen Preis erhalten: Ihr Haus ist zum „Giraffenhaus des Jahres“ ernannt worden. Nun bekommt die Giraffe Besuch von einem guten Freund und Fachkollegen, dem Elefanten Eli. Die beiden planen, zukünftig enger zusammen zu arbeiten und Eli möchte sich gerne das preisgekrönte Haus näher ansehen. Doch das bekommt beiden nicht sehr gut – weder dem Elefanten Eli noch dem Haus... Die Giraffe hat daraufhin die Idee: „Wenn wir wirklich hier zusammenarbeiten wollen, solltest Du etwas abnehmen. Ich könnte zwar die Eingangstür verbreitern, sie muss nun ohnehin repariert werden, aber insgesamt ist es doch ein wenig eng mit Dir hier drin. Was hältst Du von einem Abonnement im Fitness-Studio?“ Der Elefant Eli hält das für eine ganz gute Idee, will aber erst einmal die Räumlichkeiten im oberen Stockwerk besichtigen. Als sich nach der Besichtigungstour der Staub gelegt hat, meint die Giraffe entnervt: „Du solltest nach dem Fitness-Kurs gleich weiter gehen zur Ballettstunde, damit Du etwas leichtfüßiger wirst. Sonst können wir in diesem Haus wohl kaum erfolgreich zusammen arbeiten.“ Der Elefant jedoch wird ärgerlich und sagt: „Ich glaube kaum, dass Fitness-Studio und Ballett-Unterricht uns auf Dauer weiterbringen. Hast Du mal daran gedacht, an diesem komischen Haus etwas zu verändern?“

In der kleinen Fabel von R. Thomas stecken Giraffe und Elefant in einem Dilemma, das uns in unserer Beratungsarbeit immer wieder begegnet – zum Beispiel so:

Um die seit Jahren bestehenden Probleme im Einkauf endlich zu lösen, beschließt der Vorstand eines deutschen Konzerns, die Position des Einkaufsleiters mit einem international erfahrenen Manager aus den USA zu besetzen. Der neue Stelleninhaber macht sich gleich mit viel Energie und großer Dynamik an die Arbeit – allerdings ist sein Deutsch etwas holperig und er muss in Besprechungen mit seinen Mitarbeitern häufiger ins Englische wechseln. Seine Mitarbeiter beklagen bereits nach kurzer Zeit seinen respektlosen Umgang, der sich auch in seiner mangelnden Bereitschaft zeige, richtig Deutsch zu lernen. Er habe außerdem Mitarbeiter gemobbt, die Urlaub nehmen wollten. Der Betriebsrat stellt sich hinter die Klagen der Einkaufsmitarbeiter. Der Konflikt eskaliert.

Bereits im ersten Gespräch mit dem dann engagierten Coach wird klar, dass die reinen Fakten keine Erklärung für die Heftigkeit geben, mit der der Konflikt ausgetragen wird. Vielmehr haben beide Seiten große Probleme, die jeweils unterschiedlichen Denk- und Verhaltensweisen zu verstehen und zu akzeptieren.

Hier setzt das so genannte „Diversity Management“ an. Diversity – zu Deutsch Vielfalt oder Verschiedenheit – bezeichnet eine besondere Geisteshaltung und einen daraus erwachsenden Managementansatz, der auf neuere gesellschaftliche Entwicklung zu reagieren versucht: dass wirtschaftliche Globalisierung und eine zunehmende Individualisierung sowohl wachsende kulturelle Vielfalt als auch immer stärker differierende individuelle Lebensumstände ausbilden.

Diversity Management berücksichtigt die Unterschiede von und zwischen Menschen, stellt sie gezielt in den Mittelpunkt und betrachtet sie sowohl als persönliche, als auch ökonomische Bereicherung für das Unternehmen. Diese Verschiedenartigkeiten können sich auf Geschlecht, Rasse, Alter, ethnische Herkunft, sexuelle Orientierung, Behinderungen, gesellschaftlichen und unternehmensinternen Status, Denk- und Arbeitsweise, Bildung, Familienstand etc. beziehen.

Nun passiert es oft, dass Diversity mit bloßem Minderheitenschutz oder gut gemeinter Randgruppenförderung verwechselt wird: So werden „Insellösungen“ für erhöhte Frauenquoten bei Führungspositionen eingeführt, spezielle Schulungsseminare für ältere Mitarbeiter angeboten oder bewusst einige Behinderte mehr als gesetzlich vorgeschrieben eingestellt. Dies sind alles an sich anerkennenswerte, aber isolierte Maßnahmen – „Diversity Management“ geht hier noch einen Schritt weiter, indem es aus den unverbundenen Maßnahmen und Programmen in einer übergeordneten Gesamtstrategie die Verschiedenartigkeit der Mitarbeiter effektiv nutzt.

So werden z.B. seit 1997 bei Ford Deutschland so genannte Diversity Councils eingerichtet, in denen Mitarbeiter aus unterschiedlichen Bereichen, Hierarchieebenen, Standorten und mit unterschiedlichem privaten Hintergrund zusammen kommen, um bestimmte Fragestellungen und Probleme zu diskutieren.

Oder Kraft Foods (Deutschland): Hier wurde vor zwei Jahren eine „Diversity Task-Force“ eingerichtet mit den Zielen, Entwicklungspotenziale der Mitarbeiter optimal zu nutzen, interkulturelle Teamarbeit zu fördern, um auf ein europäisches Rotationsprinzip vorzubereiten etc.

Auch bei der Deutschen Bank sind Work-Life-Balance-Initiativen, interkulturelle Förderprogramme oder sog. DiversityTraining & Mentoring durch das unternehmenseigene „Global Diversity Team“ angestoßen worden. Weitere Ansatzpunkte bei Unternehmen wie Deutsche Telekom, Deutsche Shell, IBM, Kodak sind die Nutzung von Diversity bei international ausgerichteter Strategie- bzw. Personalentwicklung, bei einer Weiterentwicklung der eigenen Unternehmenskultur, bei Fusionen oder Unternehmensaufkäufen usw.

Die genannten Beispiele können jedoch nicht verdecken, dass Diversity Management in den meisten Unternehmen ein noch unbekanntes Wort ist. Während in den USA 75% der umsatzstärksten Unternehmen mit einem individuell entworfenen Diversity-Programm arbeiten, kommen in Deutschland die Möglichkeiten von „Diversity Management“ erst langsam ins Bewusstsein, werden die Potenziale und Chancen dieses Ansatzes erst jetzt erkannt und genutzt. Dabei geht es nicht darum, einen allgemeinen „Wir sind tolerant gegenüber allem und jedem“-Stil zu installieren, sondern um eine aktive Auseinandersetzung mit der Verschiedenartigkeit des anderen, um einen für alle Seiten Gewinn bringenden Austausch von Ideen, Haltungen und Einstellungen.

Dass bei „Diversity Management“ durchaus heftige Konflikte zwischen den beteiligten Mitarbeitern, Gruppen oder Abteilungen entstehen, dass Angst vor bislang unbekannten Sicht- und Denkweisen Konflikte provoziert wird, ist unbestritten. Doch können diese Konflikte auch konstruktiv umgesetzt werden; Studien aus den USA beweisen, dass die Leistung solch heterogener Arbeitsgruppen 20% höher liegt als die homogen besetzter Teams.

Seit sich hauserconsulting mit dem Thema Diversity beschäftigt, hat sich für uns ein Ansatz bewährt, der viele ähnlichkeiten mit unserm Vorgehen bei anderen Change Management Projekten hat:

• In enger Zusammenarbeit mit unseren Kunden wird das Schlagwort „Diversity“ auf den einzelnen Kunden hin übersetzt. In einer ersten Phase der Bestandsaufnahme heißt dies, spezifische Ziele und Schwerpunkte zu definieren, die für das Unternehmen einen echten Nutzen („Value added“) stiften.
• Im zweiten Schritt erarbeiten wir gemeinsam eine Diversity-Strategie, die unterscheidet zwischen Themen, die kurzfristigen Umsetzungserfolg versprechen („Quick-Wins“) und langfristigen Umsetzungsthemen.
• In den folgenden Konkretisierungs-Phasen (von der Awareness für Diversity bis hin zum erfolgreichen Positionieren der Einzelthemen) bleibt es eine der zentralen Herausforderungen, eine breite Akzeptanz für das Thema zu schaffen und zu erhalten.

Gerade in einer Zeit, in der Mitarbeiter und Manager unter einer überfülle von Themen hoher Priorität leiden, muss Diversity für den einzelnen klare Konturen bekommen, muss der einzelne ein klares Bild bekommen, welchen Beitrag Diversity für den Erfolg des Unternehmens hat.

Dabei bekommen durchaus auch Themen durch Diversity eine neue Aufmerksamkeit, die in der Organisation schon als Schwächen bekannt waren: z.B. die Zusammenarbeit zwischen Unternehmensbereichen (mit anderen Kulturen, Einstellungen, Haltungen), die Integration von Andersartigkeit in Teams (im Sinne einer lebendigen Streitkultur) oder die Positionierung des Unternehmens gegenüber internationalen Gremien (Zusammenarbeit auf Europa-Ebene).

Ist Diversity Management nun ein eigenständiger neuer Management-Ansatz oder nur der „letzte Schrei“ selbsternannter Management-Gurus? Sicherlich weder das eine noch das andere: wir glauben vielmehr, dass Diversity Management gutes Management nicht ersetzen kann – es kann aber wohl in den nächsten Jahren eine wichtige Ergänzung bei der erfolgreichen Bewältigung von Veränderungen sein.

Zurück