Gleich zu Beginn sei eines klar gestellt: wenn ich im Folgenden in erster Linie Kritisches zum Thema Coaching äußern werde, dann geschieht dies nicht aus einer ablehnenden Haltung Coaching gegenüber.

Ganz im Gegenteil: seit mehr als 15 Jahren ist Coaching ein wesentlicher Bestandteil meiner Berufstätigkeit und ich hatte als junger Mensch das Glück, die Coaching-Diskussion in verschiedenen Ländern von Beginn an aktiv mitverfolgen zu können. Begeistert von den Möglichkeiten, die dieses Thema eröffnete und unterstützt von einem innovativen Arbeitgeber konnte ich bereits 1987 eine größere Veröffentlichung zu diesem Thema vorlegen (Grundlagen des Coaching, München 1987). Wer machte sich denn damals schon groß Gedanken über dieses Thema? Geissler und Günther hatten gerade eben einen kurzen Artikel für den „Blick durch die Wirtschaft“ geschrieben und Looss stellte seine Ideen im Manager Magazin vor. Etwa zwei bis drei Jahre später ging der erste große Coaching-Boom in Deutschland los.

In dieser Zeit machte ich mich selbständig – nicht als Coach, sondern als Consultant für Change Projekte und die Einführung von Personalentwicklungprozessen. Und gerade meine Erfahrung mit komplexen Großprojekten hat mir immer wieder Anfragen nach Coachingeingebracht. Mein Unternehmen ist in den folgenden Jahren stark gewachsen und damit die Anzahl der von uns durchgeführten Coachings. Bis heute sind bereits mehrere hundert Führende durch hauserconsulting – Coaches unterstützt worden.

Es ist inzwischen viel Zeit vergangen und Coaching hat einen festen Platz in der Beraterlandschaft bekommen. Viel Gutes ist dadurch passiert und Wichtiges für Führungskräfte und Unternehmen. Es ist allerdings auch zu einer Inflationierung des Coaching-Begriffs gekommen, die Rauen (2000) zu Recht als Populismus bezeichnet.

Doch auch die ernsthaften Coaches haben nach meiner Meinung irgendwann aufgehört, sich kritische Fragen zu ihrem Produkt zu stellen. Zumindest in der Literatur besitzen inzwischen überlegungen wie die von Sievers (1991) eher Seltenheitswert. Aber natürlich gilt für Coaching, wie für die meisten anderen Themen: wo Licht ist, ist auch Schatten. Und nur, wenn wir unseren Blick auch auf die Schattenseiten der Entwicklung werfen, können wir diese positiv beeinflussen.

Beschränken möchte ich mich in diesem Beitrag auf ein Coaching-Segment, das quantitativ inzwischen sicherlich den größten Anteil am Coaching-Volumen im deutschsprachigen Raum darstellt: Coaching durch einen externen Coach im mittleren und oberen Management, also eingebunden in einen größeren organisatorischen Zusammenhang.

Eine ganz wesentliche Frage, die hier aus meiner Sicht bis heute nicht befriedigend und verbindlich beantwortet ist: Was ist eigentlich Coaching-Qualität?

Hypothese 1: Das Verständnis über Erfolg und Qualität eines Coachings ist diffus und – je nach persönlicher Interessenlage – sehr unterschiedlich.

Im Laufe der vergangenen zehn Jahre haben sich trotz aller Verwässerung des Coaching-Begriffs doch eine ganze Reihe von Standards herauskristallisiert, die zu einem Coaching guter Qualität gehören: hierzu zählen eine professionelle Auftragsklärung, eine gemeinsame realistische Zieldefinition, ein transparenter Abrechnungsmodus und – mit Einschränkungen – die Abgrenzung zur psychotherapeutischen Arbeit.

Es sind dies allesamt Qualitätskriterien, die den Ablauf und die Randbedingungen von Coaching betreffen. Noch wenig Beachtung wurde dagegen bisher der Frage geschenkt, wie die Qualität von Coaching im Sinne von zu erreichendem Nutzen definiert werden kann. Je nach Standpunkt des Betrachters kann der Erfolg bzw. Misserfolg und damit auch die Qualität eines Coachings ganz unterschiedlich gesehen werden:

Ist ein Coaching dann gelungen, wenn….

• Der Coachee zufrieden ist?
• Der Auftraggeber zufrieden ist?
• Der Coach zufrieden ist?
• Die Personalabteilung zufrieden ist?
• Es (er/sie) besser funktioniert?
• Die Ziele erreicht wurden?
• Das Unternehmen einen Nutzen hat?

Zumeist sind unsere Auftraggeber überrascht, wenn wir ihnen diese Fragen stellen. Oft räumen Klienten offen ein, sich über diese Fragen noch nie Gedanken gemacht zu haben. Es zeigt sich hier aber auch ein ganz praktisches Problem: Während die Zufriedenheit von Coachee, Auftraggeber oder Personalleiter noch relativ gut zu erfragen ist, wird es bei der Frage nach dem Nutzen für das Unternehmen schon sehr viel schwieriger. Meist wird dann eine gedankliche Hilfskonstruktion verwendet: Wenn der Coachee das Coaching als wertvoll erlebt, dann hat es automatisch einen Nutzen für die Firma. Aber ist das wirklich so?

Hypothese 2: Was Coach, Coachee und Personalabteilungen gut finden, nützt noch lange nicht dem Unternehmen (die stillschweigende Allianz)

Ein wesentliches Element für den großen Erfolg von Coaching ist die Individualität und Intimität des Prozesses. Hier spiegelt Coaching in der Firmenwelt einen größeren gesellschaftlichen Trend wider: Individualisierung und Ausweitung des Privaten. Die Abnahme der Mehrpersonen-Haushalte, das Wachstum des Selbstfindungs- und Selbsterfahrungsmarktes, die Abkehr vom politischen Engagement sind ebenso Auswirkungen dieser gesellschaftlichen Entwicklung wie das „Cocooning“ als Modetrend und die großen Nachwuchsprobleme von Sportvereinen.

In dieser selbstverantworteten Welt sind Menschen zu Einzelkämpfern der „pursuit of happiness“ geworden. Ulrich Beck (1995), Oskar Neuberger (1985) u.a. haben schon früh auf die Auswirkungen dieser Individualisierung hingewiesen. Im Kontext von Organisationen ist „Mikropolitik empirisch gesehen unausweichlich und sie ist – unter den gegebenen Bedingungen – unverzichtbar.“ (Neuberger 2003). Mikropolitik wird dabei von Neuberger (2003) definiert als

• „Machenschaften
• zum eigenen Vorteil,
• mittels derer in polyvalenten, intransparenten sozialen Verhältnissen
• das Ziel der Ungewissheits- und Zukunftskontrolle verfolgt wird,
• wobei Taktiken eingesetzt werden,
• in deren moralischer Bewertung Akteure und Betroffene vielfach divergieren.

In diese Welt passt Coaching besonders gut: Leistungsträger erhalten die Möglichkeit, ihre Ausgangsposition und Erfolgschancen innerhalb der Organisation zu verbessern – ganz ohne Risiko. Denn das Gespräch erfolgt mit einem Außenstehenden in vertraulichen Rahmen – der Coach steht sozusagen unter ärztlicher Schweigepflicht. Sind Coachee und Coach mit dem Prozess zufrieden, dann sind es in der Regel die HR-Spezialisten auch - schließlich haben sie in den meisten Fällen den betreffenden Coach vorgeschlagen. Und welche andere Möglichkeit haben sie auch, schließlich sind die Inhalte der Coachinggespräche tabu. Bezahlt wird das Ganze zwar von der Firma – ob es ihr aber immer auch nützt? So entsteht – unbewusst und unbeabsichtigt- das, was ich die stillschweigende Allianz nenne: eine Verlagerung von Konflikten und Problemen ins Private. Spannungsfelder in der Organisation werden personalisiert („Wenn er das nicht kapiert, dann hat er ein Problem“) , trivialisiert („Wo gehobelt wird, da fallen Späne“) oder naturalisiert („Organisationen sind eben so- da kann man nichts machen“) 

Interessant daran ist, dass Coaching offenbar allen Beteiligten nützt: der Coachee erhält Wertschätzung und persönliche Vorteile ohne ein Risiko eingehen zu müssen; der Auftraggeber delegiert die Entwicklungsaufgabe und vollbringt obendreineine gute Tat; und der Coach erhält sein Honorar. Wer sollte daran etwas ändern wollen?

Hypothese 3: Wenn ein Coaching nicht nur dem Individuum sondern auch dem Unternehmen nützen soll, dann muss der Coach verstehen, wie dieses Unternehmen funktioniert.

Der Coaching-Markt boomt und immer mehr Personen streben in diesen Markt. Coaching-Ausbildungen schießen wie Pilze aus dem Boden und kaum noch ein Berater glaubt ohne das Label „Coaching“ auszukommen. Quereinsteiger aus sozialen Berufen, Psychotherapeuten und Supervisoren suchen ihr berufliches und finanzielles Heil im Coaching. Das ist natürlich und vollkommen in Ordnung – so lange wir die Qualität von Coaching an der individuellen Persönlichkeitsentwicklung messen. Wenn wir allerdings den Nutzen für das Unternehmen als zumindest gleichberechtigten Qualitätsmassstab hinzunehmen, dann ist es aus meiner Sicht unverzichtbar, etwas von unternehmerischem Wirtschaften zu verstehen. Ich gehe sogar noch weiter: er muss verstehen, wie dieses ganz spezielle Unternehmen funktioniert. Dies lernt er jedoch in der Regel nicht durch das Coaching einer bestimmten Einzelperson.

Besonders erfolgreiche Coachings haben wir immer in den Unternehmen durchführen können, die wir bereits aus anderen Kontexten kannten: bei der Begleitung von Change Projekten, durch Führungskräfte-Trainings oder Teamentwicklungen. Wir hatten als Coaches ein tieferes Wissen über die Mechanismen dieser speziellen Organisation und konnten so unsere Klienten viel besser unterstützen. Wir konnten aber auch schneller und präziser entdecken, wenn das Coaching der Verschleierung und Tabuisierung organisationsinterner Konfliktfelder dienen sollte.

Hypothese 4: Ein guter Coach ist nicht davon abhängig, Coachings zu machen.

Dies klingt paradox und zunächst widersinnig, denn natürlich ist beispielsweise ein Bäcker davon abhängig, Brot zu backen. Dennoch habe ich auch nach 15 Jahren Beschäftigung mit diesem Thema meine Skepsis gegenüber Nur-Coaches nicht ablegen können. Coaching ist ähnlich wie NLP in erster Linie eine Methode und kein Inhalt. Wertvoll jedoch wird der Coach für den Coachee durch sein Wissen und seine Erfahrung; wenn er diese Inhalte methodisch fundiert vermitteln kann – umso besser.

Regelmäßig bewerben sich bei uns junge Menschen, die –am liebsten ausschließlich- Coaching machen wollen. Meist haben sie eine der vielen Fortbildungen besucht, bei denen ihnen eingeredet wurde, sie hätten hierdurch das Rüstzeug zum erfolgreichen Coach erworben. Und natürlich ist die Enttäuschung auf beiden Seiten groß, wenn sich im Gespräch herausstellt, dass in der professionellen Hülle leider noch zu wenig brauchbarer Inhalt steckt. Ich empfehle diesen Menschen dann, ihren Berufswunsch „Coach“ für einige Zeit beiseite zu legen und sich selbst die Frage zu beantworten: „Was habe ich zu bieten, was Menschen und Unternehmen in ihrer Entwicklung wirklich nützt?“

Hypothese 5: Verantwortungsvolle Coaches brauchen klare Werte und Positionen (auch zu der Frage, wann Coaching das falsche Mittel ist).

Je größer die Akzeptanz und Verbreitung von Coaching wird, umso wichtiger ist es für Coaches, zu bestimmten Wertfragen eine klare Position und innere Haltung zu entwickeln. Gerade in einer Zeit, in der es für viele Unternehmen um das schiere überleben geht, brauchen Coaches klare Antworten auf die Frage, wofür sie Verantwortung übernehmen. Sie brauchen Antworten auf die Frage, wen sie in den Mittelpunkt ihrer Arbeit stellen wollen: den einzelnen Menschen, das Unternehmen oder beides. Sie brauchen meiner überzeugung nach aber vor allem einen klaren Blick dafür, welche Art von Unterstützung dieser Mensch in diesem Unternehmen jetzt gerade braucht. Dies kann Coaching sein, – es kann aber auch sein, dass diese individuelle Methode gerade der verkehrte Weg ist und das organisatorische Zusammenspiel dadurch nicht leichter, sondern komplizierter wird. Es ist erstaunlich, wie viele Coaches sich als „Systemiker“ bezeichnen und munter ausschließlich mit dem Individuum arbeiten. Diese systemischen Zusammenhänge zu erkennen, sie offen anzusprechen und etwas Besseres zu empfehlen erfordert aber Organisationswissen, Erfahrung, innere Unabhängigkeit und den Mut, auch gegen seine eigenen Interessen das Richtige zu tun.

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