Veröffentlichungen Vortrag

Möglichkeiten und Grenzen von Coaching

Vortrag von Dipl.-Psych. Eberhard Hauser, hauserconsulting Augsburg

„In den letzten zwei Jahren ist immer wieder das Wort ‚Coaching’ aufgetaucht, wenn es um die intensive Beratung oder die individuelle Entwicklung von Personen im betrieblichen Umfeld ging. (…) Die Suche nach Literatur zu diesem Thema war ein Reinfall: außer ein paar mageren Artikel in Zeitschriften, die meist nur Werbespots für den jeweiligen Autor waren, konnte ich nichts Solides zum Thema ›Coaching‹ finden. Ich nutze daher die Gelegenheit, Coaching selbst zu definieren und ein Coaching-Modell zu entwickeln. Meine Arbeitsdefinition (noch holperig und vielleicht unvollständig): ›Coaching ist ein Einzelberatungsprozess, in dem der Coach – als eine Art Geburtshelfer – durch Beobachtung und Feedback den Coachee dabei unterstützt, dass dieser seine Fähigkeiten zur Lösung eines Problems freisetzen kann.‹ “

Aus der Dissertation ist damals aus vielen Gründen nichts geworden, aber das Thema ist jetzt, nach mehr als 15 Jahren hochaktuell. Wenn sich heute jemand das Thema Coaching für eine Diplom- oder Doktorarbeit wählt, dann wird er sich bereits mit einer ganzen Menge Literatur auseinandersetzen müssen.

Wenn ich hier über Möglichkeiten und Grenzen von Coaching sprechen will, dann erscheint es mir notwendig, einen kurzen Blick zurück zu werfen auf die bisherige Entwicklung von Coaching in Deutschland. Im Gegensatz zu Team- und Organisationsentwicklung oder zum Management-Training ist die Coaching-Geschichte relativ kurz: sie beginnt irgendwann Mitte der achtziger Jahre, also etwa vor zwanzig Jahren. Getrieben und getragen wurde diese Entwicklung von Diplom-Psychologen mit psychotherapeutischer Ausbildung, die auf irgendwelchen Wegen zur betrieblichen Arbeit gekommen waren. Besser als ihre arbeitspsychologisch orientierten Kollegen erkannten sie einen der wesentlichen Schwachpunkte in der Führungskräfte-Entwicklung: die Tabuisierung der Einsamkeit von Managern. 

Die wichtigsten Einwände gegen Coaching – auch gegen mein erstes Coaching-Projekt im Jahre 1987 – war die überzeugung vieler Kolleginnen und Kollegen, dass Führungskräfte sich nie und nimmer auf eine solche psychologische Nabelschau einlassen würden. Ein weiterer, dass Führungskräfte kaum jemanden neben sich einer solchen Rolle dulden würden. Ein dritter, dass eine solche Arbeit im Kontext eines Unternehmens nichts zu suchen habe.

Heute wissen wir, dass Führungskräfte sehr gerne dieses Angebot einer Selbstreflexion mit einem Coach in Anspruch genommen haben und es in steigendem Umfang wohl auch weiterhin tun werden.

Die Entwicklung von Coaching in Deutschland, aber auch in England oder Frankreich ist eine der größten Erfolgsgeschichten in der Führungskräfte-Entwicklung überhaupt. Spätestens Mitte der 90er Jahre hat Coaching jede Art von Exotik verloren und ist zu einem normalen Instrument der Personalentwicklung geworden. Die Möglichkeiten von Coaching erscheinen nach wie vor ungeheuer groß zu sein. Die Nachfrage wächst und immer neue Zielgruppen suchen die Unterstützung eines Coachs. Längst ist es nicht mehr nur dem Top-Management vorbehalten, sich coachen zu lassen, sondern auch höhere und mittlere Führungskräfte, ja sogar Nachwuchskräfte und Spezialisten kommen in den Genuss dieser individuellen Betreuung. Die Differenzierung verschiedener Arten von Coaching ist in vollem Gange – und leider auch die Inflationierung des Begriffs und die missbräuchliche Nutzung durch zweifelhafte Berater.

Genau aus diesem Grunde müssen wir heute unseren Blick sehr sorgfältig auf die Grenzen von Coaching werfen und diese vor allem sehr klar benennen. Der immer noch riesige Bedarf an Coaching und das Fehlen verbindlicher Qualitätsstandards haben eine immer größer werdende Grauzone wuchern lassen, die dabei ist, das Produkt „Coaching“ insgesamt nachhaltig zu schädigen.

Hier werden seriöse Coaches innerhalb kürzester Zeit klare Antworten geben müssen und ich bin zuversichtlich, dass sie dies auch in wirkungsvoller Weise tun werden.

Gleichzeitig wächst das Bewusstsein über die hohe Komplexität von Coaching – die weit über das Anliegen des Klienten hinausgeht. Die saubere Auftragsklärung – oft in Form von Dreiecks-oder Vierecksverträgen – bleibt eine Herausforderung, der sich jeder ernsthafte Coach stellen muss. Es ist dilettantisch, die Betrachtung von Coaching auf die Person des Coachees oder auf die Beziehung Coach/Coachee beschränken zu wollen.

Denn: Coaching findet zwar in der Regel unter vier Augen statt, aber es ist ein Einzelberatungsprozess, in dem wir nie nur diese eine Person beraten, sondern immer auch das zugehörige Arbeitssystem.

Wenn wir diese Aussage ernst nehmen, dann ergeben sich für die Qualitätsdiskussion – und damit auch für die Frage nach den Möglichkeiten und Grenzen von Coaching – ganz neue Dimensionen: Neben den bereits seit längerem diskutierten Forderungen nach professioneller Auftragsklärung, realistischer Zielformulierung, transparenter Abrechnung, methodischer Sicherheit und klarer Abgrenzung zur psychotherapeutischen Arbeit kommen noch neue Beobachtungen hinzu:

Beobachtung 1: Erfolg oder Misserfolg von Coaching hängt von den Interessen der Betrachter ab

Bisher genannt wurden Qualitätskriterien, die den Ablauf und die Randbedingungen von Coaching betreffen. Noch wenig Beachtung wurde dagegen bisher der Frage geschenkt, wie die Qualität von Coaching im Sinne von zu erreichendem Nutzen definiert werden kann. Je nach Standpunkt des Betrachters kann der Erfolg bzw. Misserfolg und damit auch die Qualität eines Coachings ganz unterschiedlich gesehen werden:

Ist ein Coaching dann gelungen, wenn …

• der Coachee zufrieden ist?
• Oder wenn der Auftraggeber zufrieden ist?
• Oder wenn der Coach zufrieden ist?
• Oder wenn die Personalabteilung zufrieden ist?
• Oder erst dann, wenn die Ziele erreicht wurden?
• Oder ist es notwendig, dass das Unternehmen einen Nutzen hat?

Beobachtung 2: Was Coach, Coachee und Personalabteilungen gut finden, nützt noch lange nicht dem Unternehmen

Ein wesentliches Element für den großen Erfolg von Coaching ist die Individualität und Intimität des Prozesses. Hier spiegelt Coaching in der Firmenwelt einen größeren gesellschaftlichen Trend wider: Individualisierung und Ausweitung des Privaten. Sind Coachee und Coach mit dem Prozess zufrieden, dann sind es in der Regel die HR-Spezialisten auch - schließlich haben sie in den meisten Fällen den betreffenden Coach vorgeschlagen. Bezahlt wird das Ganze meist von der Firma – ob es ihr aber immer auch nützt? So entsteht – unbewusst und unbeabsichtigt- das, was ich die stillschweigende Allianz nenne: eine Verlagerung von organisationsinternen Konflikten und Problemen ins Private.

Beobachtung 3: Wenn Coaching auch dem Unternehmen nützen soll, dann muss der Coach verstehen, wie dieses Unternehmen funktioniert.

Immer mehr Beraterinnen und Berater streben in den boomenden Coaching-Markt. Quereinsteiger aus sozialen Berufen, Psychotherapeuten und Supervisoren suchen ihr berufliches und finanzielles Heil im Coaching. Das ist natürlich und vollkommen in Ordnung – so lange wir die Qualität von Coaching an der individuellen Persönlichkeitsentwicklung messen.

Wenn wir allerdings den Nutzen für das Unternehmen als zumindest gleichberechtigten Qualitätsmaßstab hinzunehmen, dann ist es aus meiner Sicht unverzichtbar, etwas von unternehmerischem Wirtschaften zu verstehen. Ich gehe sogar noch weiter: er muss verstehen, wie dieses ganz spezielle Unternehmen funktioniert. Dies lernt er jedoch in der Regel nicht durch das Coaching einer bestimmten Einzelperson.

Beobachtung 4: Verantwortungsvolle Coaches haben klare Werte und Positionen

Je größer die Akzeptanz und Verbreitung von Coaching wird, umso wichtiger ist es für Coaches, zu bestimmten Wertfragen eine klare Position und innere Haltung zu entwickeln. Gerade in einer Zeit, in der es für viele Unternehmen um das schiere überleben geht, brauchen Coaches klare Antworten auf die Frage, wofür sie Verantwortung übernehmen. Sie brauchen Antworten auf die Frage, wen sie in den Mittelpunkt ihrer Arbeit stellen wollen: den einzelnen Menschen, das Unternehmen oder beides. Sie brauchen meiner überzeugung nach aber vor allem einen klaren Blick dafür, welche Art von Unterstützung dieser Mensch in diesem Unternehmen jetzt gerade braucht. Dies kann Coaching sein, – es kann aber auch sein, dass diese individuelle Methode gerade der verkehrte Weg ist und das organisatorische Zusammenspiel dadurch nicht leichter, sondern komplizierter wird. Diese systemischen Zusammenhänge zu erkennen, sie offen anzusprechen und etwas Besseres zu empfehlen erfordert aber Organisationswissen, Erfahrung, innere Unabhängigkeit und den Mut, auch gegen seine eigenen Interessen das Richtige zu tun.

Die großartigen Möglichkeiten von Coaching haben wir in den vergangenen Jahren entdecken und erleben können. über dieser Begeisterung haben wir es versäumt, uns mit der notwendigen Ernsthaftigkeit mit den Grenzen von Coaching zu beschäftigen. Das Erreichte ist jetzt jedoch in Gefahr, wenn wir uns nicht mit Nachdruck und Eindeutigkeit von zweifelhaften Personen und Praktiken abgrenzen, die im Kielwasser des Coaching-Schiffes mitschwimmen. Klare und verbindliche Qualitätsstandards sind ein guter erster Schritt. Wichtig ist aber darüber hinaus eine fundierte Coaching-Forschung an den Universitäten und ein lebendiger Erfahrungsaustausch zwischen gleich gesinnten Praktikern. Und – last not least – endlich eine engere Vernetzung zwischen Praktikern und Forschern.

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